Interview
Par
Nicolas Salvi,
Directeur général du Centre Hospitalier de Valenciennes
Votre établissement est souvent cité en exemple pour sa capacité à innover, tant sur le plan organisationnel que technologique. Dans un système de santé en constante mutation, quelle est votre vision de la transformation hospitalière qui s’opère ?
Nous vivons une période charnière pour l’hôpital public. Loin d’un simple ajustement conjoncturel, c’est une transformation de fond qui s’impose : une transformation systémique, humaine et culturelle au bénéfice de l’hospitalité pour les usagers, les professionnels et les partenaires.
Mon regard sur cette évolution s’articule autour de trois pôles principaux : la prévention, la performance globale – sociale, managériale, économique, environnementale et territoriale – et la redéfinition du positionnement de l’hôpital public dans son écosystème local et fonctionnel.
La prévention
D’abord, l’hôpital ne peut plus rester centré uniquement sur le soin curatif. Il doit devenir un acteur proactif de prévention, de recherche, d’enseignement en santé et de réduction des risques. Cela suppose de s’inscrire dans une logique de parcours, en lien étroit avec les acteurs de ville, les collectivités, les usagers. C’est un changement culturel majeur, que nous avons initié à Valenciennes avec, par exemple, le développement de centres de soins primaires et de prévention intégrés dans le cœur de ville associé à un maillage du territoire – Les Chartriers® et leurs satellites – avec des actions d’aller vers les populations les plus isolées du soin – le « Village Santé des Femmes® » – avec une politique de promotion de la santé hors les murs – les Mardis de la Santé – et la structuration et la gradation des filières de soins en lien avec les établissements des Hôpitaux Hainaut-Cambrésis et les professionnels de santé libéraux.
La performance : sociale, managériale, économique, environnementale et territoriale
Ensuite, la transformation ne peut pas être qu’une affaire de structures ou de technologies. La performance de l’hôpital est d’abord une performance sociale et humaine.
Cela implique de mettre les équipes et les usagers au cœur de l’organisation, en leur donnant les moyens d’agir, d’innover, d’être reconnus. C’est une dynamique que nous avons engagée dès la co-construction de notre Projet d’Établissement Interactions 2024-2029 en lien avec nos équipes, nos partenaires, nos usagers. Cette performance sociale passe également par le champ de l’enseignement et de la recherche, fondamentale, translationnelle et clinique. Nous accueillons chaque année plusieurs centaines d’étudiants. Nous travaillons activement à l’universitarisation de notre territoire dans une triple dimension : excellence des soins, de la recherche et de l’enseignement. Nous investissons dans la valorisation de la formation de nos professionnels paramédicaux, techniques, administratifs et médicaux.
La performance sociale nourrit une performance managériale. L’exemple valenciennois et son fonctionnement par une décision au plus près du terrain, s’il n’est pas une solution parfaite prête à l’emploi, il est une source d’inspiration utile dans cette perspective. Pour nous, aller vers un véritable hôpital magnétique ou hôpital aimant (magnet hospitals) labellisé, cela passe par un travail sur la formation de nos professionnels : avec quelques exemples notoires comme la création d’une Agora des managers et d’une école du management, pour miser sur le collectif et l’engagement permanent pour aligner missions, valeurs et vision. Cela passe également par le développement du leadership en santé des professionnels paramédicaux et des usagers. Cette performance managériale est soutenue par la construction d’un environnement capacitant et apprenant, et d’une interdépendance intelligente entre les communautés, favorables à l’émergence d’un leadership transformationnel que nous soutenons en favorisant l’autonomie et en repérant et valorisant ce type de leadership. En somme, un hôpital « délibéré » où les professionnels parlent du travail, du sens et des projets collectivement et où on progresse ensemble, en équipes médicales, paramédicales, administratives et techniques. Il s’agit d’un engagement permanent, pour être agile, changer, s’adapter, se différencier, délibérer, valoriser et interagir, en équipe et pour faire référence : trouver l’équilibre.
Elle nourrit également une performance environnementale. À ce titre, notre Projet d’Établissement Interactions 2024-2029 s’est co-construit dans une démarche axée autour de la Responsabilité Sociale de l’Établissement. Et elle se traduit aujourd’hui par une dynamique collective et des ambitions fortes en matière de réduction de nos impacts sur notre écosystème.
Enfin, l’hôpital public a besoin de construire une performance territoriale en lien à la fois avec les autres établissements de son territoire, via les Groupements Hospitaliers de Territoire voire des Territoires d’animation en santé comme dans notre région, mais également en construisant une véritable dynamique ville-hôpital et également en fédérant ses partenaires institutionnels, académiques, universitaires et économiques autour de projets au bénéfice des usagers et des professionnels de santé. À ce titre, nous avançons en même temps sur-le-champ de notre GHT avec la mise en œuvre de notre projet de territoire Synergies 2024-2029, dans le champ du ville-hôpital avec notre projet des Chartriers®, et au-delà de notre territoire avec le CHU de Lille.
Dans un système où les ressources sont contraintes, la performance ne peut plus être pensée uniquement en silos financiers. Il nous faut passer à une logique de performance intégrée et transversale, mêlant pertinence des soins, efficience des organisations et soutenabilité économique en ayant toujours à cœur la qualité de l’expérience offerte aux usagers.
Cela suppose de repenser nos flux, nos parcours, nos indicateurs, non pas pour faire toujours plus avec moins, mais pour faire mieux avec sens, agilité et sobriété. À Valenciennes, cela se traduit par une stratégie de transformation digitale ciblée, l’intégration du pilotage médico-économique dans les projets de pôles, et une dynamique d’évaluation et d’amélioration continue.
Un hôpital performant c’est une performance sociale qui nourrit une performance managériale, économique, environnementale et territoriale au bénéfice de l’hospitalité pour les patients, les professionnels et les partenaires.
Le positionnement
Enfin, l’hôpital ne peut plus tout faire, seul. Il doit se repositionner comme un acteur central mais non hégémonique, capable d’animer les coopérations, de fluidifier les parcours, d’irriguer le territoire en compétences, en innovations, en ressources partagées. Ce repositionnement est exigeant mais porteur de sens. Il demande de la vision, de la constance, et une capacité à conjuguer responsabilité populationnelle, excellence clinique et équité d’accès aux soins. C’est tout le sens du renouveau de notre Groupement Hospitalier de Territoire, de nos coopérations avec les professionnels de santé libéraux et du développement de nos partenariats avec les acteurs institutionnels, le tissu économique local et les acteurs universitaires de notre territoire.
En somme, la transformation de l’hôpital public n’est pas une crise à gérer, c’est un nouveau projet de société à construire. À Valenciennes, nous voulons en être un laboratoire vivant et faire du Hainaut-Cambrésis un incubateur d’innovations.
Dans un contexte budgétaire contraint et de ressources humaines limitées, quelle est votre stratégie pour concilier l’impératif d’innovation avec celui de la soutenabilité financière et de l’optimisation des investissements, sans pour autant compromettre la qualité des soins ?
Notre conviction est claire : l’innovation ne doit pas être perçue comme un luxe, mais comme un levier de soutenabilité. Elle n’est pas antinomique avec la rigueur financière ; elle en est même souvent la condition. Encore faut-il en avoir une lecture systémique.
Au CHV, nous avons fait le choix d’un pilotage médico-économique intégré à la stratégie médicale et managériale. Cela implique de ne plus opposer les logiques de soins et les logiques de gestion. Chaque projet – qu’il soit technologique, organisationnel ou immobilier – est analysé à l’aune de son impact à long terme sur la qualité des soins, la sécurité, l’expérience patient, mais aussi sur les coûts évités, les gains d’efficience ou la réduction de la pénibilité pour les professionnels. Ainsi, le Schéma Directeur Immobilier que nous portons au CHV se veut différenciant, à la fois dans sa méthode par la co-construction avec nos professionnels et usagers, mais aussi dans sa colonne vertébrale qu’est l’expérience patient.
Nous privilégions une innovation d’usage : celle qui simplifie, fluidifie, fiabilise. L’intelligence artificielle, les outils numériques, la simulation, ne sont pas là pour complexifier l’hôpital, mais pour le rendre plus agile, plus pertinent, plus humain. Le projet de modernisation du parc robotique du bloc opératoire (NDLR : 5e robot installé en 2024), par exemple, a été conçu non comme un investissement en équipements, mais comme un projet global d’optimisation des parcours, de montée en compétences (NDLR : le CHV et ses équipes sont reconnus comme centre européen de formation), de sécurisation des pratiques et de pilotage des ressources.
L’innovation, pour nous, c’est d’abord un choix de méthode et non de moyens. Cela suppose une capacité à prioriser, à co-construire avec les équipes, et à inscrire chaque euro investi dans une trajectoire stratégique partagée.
Quelles sont, selon vous, les clés d’un management efficace à l’hôpital ? Comment associer toutes les parties prenantes tout en conservant une stratégie claire et cohérente ?
Diriger un hôpital, c’est d’abord donner du sens dans un univers de contraintes. Le management hospitalier efficace n’est pas un management vertical de contrôle, mais un management d’adhésion, de responsabilisation et de confiance. C’est le sens de la co-construction axée autour de la RSE de notre Projet d’établissement Interactions 2024-2029.
Nous avons construit au CHV une gouvernance qui repose sur des piliers de clarté stratégique, d’autonomie opérationnelle et de dialogue permanent. Chaque pôle est doté d’un cap, d’indicateurs, de marges de manœuvre ce qui permet une décision au plus près du terrain. La gouvernance accompagne, soutient, évalue, mais ne pilote pas à la place de.
Ce modèle repose sur un trépied managérial :
– Une vision partagée, qui repose sur le Projet d’Établissement Interactions 2024- 2029 et le projet de territoire Synergies 2024-2029 ;
– Une proximité avec les équipes, rendue possible par des circuits courts de décision et un encadrement renforcé ;
– Et une culture de la transparence, notamment dans la diffusion du cap stratégique, le pilotage médico-économique, la diffusion des résultats, la médecine de précision, la recherche clinique à tous les étages et la qualité de nos prises en charge.
Associer les parties prenantes, ce n’est pas additionner les avis, c’est construire un récit commun. Il faut accepter les désaccords, les tensions, mais tenir un cap, avec constance et agilité en repérant, valorisant et favorisant un leadership transformationnel de nos équipes et des usagers. L’hôpital et la santé agissent comme des piliers de la République. L’hôpital est un élément fondamental de l’aménagement du territoire et de la cohésion sociale ; et par conséquent source de structure et de dynamique.
Comment percevez-vous l’évolution du rapport au travail dans le secteur public hospitalier ?
Le rapport au travail dans le monde hospitalier a profondément changé. Ce que nous vivons, ce n’est pas une crise de l’engagement, mais une exigence renouvelée de reconnaissance, d’autonomie et de cohérence : c’est à prendre comme un défi.
Les professionnels de santé veulent continuer à s’engager, mais pas à n’importe quel prix. Ils ne cherchent plus seulement un emploi, mais un projet. Cela suppose que l’institution soit à la hauteur de cette attente : dans l’organisation du travail, dans la qualité du management, dans les perspectives d’évolution.
Nous avons, pour cela, renforcé nos démarches d’investissement dans le capital humain, de développement professionnel, de simplification organisationnelle, mais aussi nos efforts en matière de sens : une raison d’être partagée, des projets co-construits, une valorisation du leadership soignant, un engagement permanent de l’institution et une parole donnée aux équipes.
Le défi, c’est d’articuler les logiques individuelles de réalisation avec les logiques collectives de service public et de faire de l’hôpital une entreprise collective et apprenante (NDLR : entreprendre au sens des projets, des initiatives et des innovations). C’est là que se joue la refondation du contrat social hospitalier.
Votre établissement, qui n’est pas un centre hospitalo-universitaire, revendique une dynamique d’universitarisation de son activité. Qu’est-ce qui motive cette démarche et comment construire une collaboration vertueuse avec les centres hospitalo-universitaires de votre territoire ?
L’universitarisation d’une structure n’est pas une fin en soi, mais l’universitarisation du territoire est un moyen de renforcer l’excellence et l’attractivité de notre hôpital dans un projet plus large pour notre territoire. C’est l’un des leviers dans une stratégie plus globale de développement de l’excellence des soins, de l’enseignement et de la recherche au Centre hospitalier de Valenciennes en lien avec nos partenaires territoriaux. Le développement de la recherche clinique ou translationnelle est pleinement lié aux standards internationaux de prise en soin que l’on peut proposer à la population et invite chacun à transmettre et former dans une dynamique d’enseignement partagée sur le territoire.
Nous accueillons près de 1 000 étudiants chaque année. Cela nous oblige, et cela nous engage. À travers nos partenariats avec l’Université Polytechnique Hauts-de-France ou l’Université de Lille, avec le CHU de Lille et le GHICL, la création de terrains de stage pour les étudiants en médecine de Lille et de Belgique, ou encore le développement de nos partenariats internationaux nous construisons un terreau favorable à l’enseignement, fondé sur l’exemplarité clinique, la qualité de l’encadrement, et la capacité à innover. À ce titre, notre ouverture sur l’étranger, avec notamment le conventionnement avec différents hôpitaux universitaires et généraux du Maroc est une reconnaissance du savoir-faire des équipes du CHV.
Notre ambition est de construire des synergies avec des partenaires pleinement reconnus, dans une logique de complémentarité. L’universitarisation du territoire autour du triptyque soin-enseignement-recherche doit irriguer l’ensemble du système de santé, pas se concentrer sur quelques pôles d’excellence. C’est une condition d’équité territoriale, mais aussi de soutenabilité du système.
Le CH de valenciennes est implanté dans un territoire marqué par de fortes inégalités sociales de santé. Quelles sont les incidences sur votre organisation et comment concevez-vous le rôle de l’hôpital en matière de santé publique ?
Dans un territoire comme le nôtre, l’hôpital ne peut pas se limiter à soigner. Il doit aussi comprendre, prévenir, aller vers et amener à. Cela implique de renforcer l’accès aux soins, avec des filières dédiées (centre pénitentiaire, médecine de l’exil, permanences d’accès aux soins), de travailler en réseau, avec les associations, les collectivités locales, les libéraux, les universités, les écoles et les Hôpitaux Hainaut-Cambrésis, et surtout, de changer notre posture, en intégrant une logique de santé populationnelle, de repérage précoce, d’éducation en santé. Nous sommes engagés dans cette dynamique et nous évaluons au plan de la recherche les actions que nous portons sur ce volet d’ « aller vers » avec des études ouvertes avec la CPAM, l’ARS et l’Université.
Cela demande du temps, des compétences nouvelles, des outils adaptés. Mais c’est aussi une formidable source de sens pour les équipes, qui y voient là l’essence même du service public hospitalier.
La fragmentation des parcours de soins reste un point noir de notre système de santé, malgré les discours récurrents sur la « ville-hôpital ». La coordination territoriale peut-elle, selon vous, reposer sur la seule bonne volonté des acteurs ? Comment envisagez-vous le rôle de l’hôpital dans ces dynamiques territoriales ?
La coordination territoriale ne peut pas reposer sur le volontarisme individuel. Elle nécessite une architecture, des outils, une gouvernance. Et c’est là que l’hôpital peut jouer un rôle structurant, non pas en pilotant tout, mais en fédérant.
Premièrement via notre GHT, les Hôpitaux Hainaut-Cambrésis, que nous valorisons comme un levier de cohésion sanitaire, au travers du Projet de Territoire Synergies 2024-2029 et plus spécifiquement de son projet médico-soignant partagé. Il permet le partage des ressources médicales, l’organisation des filières, le déploiement d’outils communs.
Deuxièmement via le tissu d’acteurs de santé libéraux. Nous développons avec les CPTS et les élus une logique de communauté territoriale de santé, où les enjeux de continuité, de pertinence et d’accès sont traités ensemble. Cette dynamique trouve des concrétisations opérationnelles avec le Centre de soins primaires et de prévention des Chartriers® que nous avons conçu avec les professionnels de santé libéraux et où nous travaillerons tous ensemble.
Troisièmement, nous cherchons à faire de l’hôpital un élément de cohésion et un élément fédérateur des actions en faveur de la santé dans une approche de santé globale One health. Cette dynamique prend corps dans des projets comme le Village Santé des Femmes® en lien avec la préfecture du Nord et la communauté d’agglomération et qui a mobilisé les collectivité locales, la CPAM du Hainaut, les CCAS, le CAPEP, l’Université, les CPTS, les maisons de quartier, des entreprises du territoire, des associations de patients, des associations d’insertion sociale, des associations sportives et culturelles. Lieu de dépistage, de sensibilisation et d’invitation au recours aux soins sur le Village Santé®.
Le CHV a une responsabilité particulière dans cette construction : il est à la fois centre de recours et de référence, soutien aux partenaires en tension, et moteur d’innovation partagée.
La réussite repose sur une vision partagée, des financements adaptés en lien avec l’Agence régionale de santé, mais aussi une capacité de chacun à sortir de son périmètre pour embrasser une logique de santé populationnelle afin de faire de l’hôpital un laboratoire d’innovations pour de nouvelles manières de prendre soin d’un territoire.
Face aux enjeux écologiques croissants qui se dessinent, l’hôpital doit-il repenser son organisation et ses pratiques à l’aune de la sobriété ? Dans quelle mesure peut-il devenir un acteur dans la transition écologique, tout en poursuivant sa mission de soin ?
L’hôpital de demain sera sobre, circulaire et durable… ou il sera en décalage avec les attentes des citoyens comme des soignants. Nous faisons le choix d’une écologie de la preuve, d’une responsabilité assumée, et surtout, d’une écologie qui transforme.
La transition écologique n’est ni un supplément d’âme, ni un exercice de communication : c’est une réponse structurelle aux vulnérabilités du système de santé. Elle interroge nos modèles d’organisation, notre logistique, notre dépendance énergétique, mais aussi notre capacité à faire évoluer les pratiques vers davantage de justesse, de pertinence et de sobriété.
C’est tout le sens de notre stratégie RSE 2026 issue de l’axe 3 de notre Projet d’Établissement Interactions 2024-2029, qui articule 24 engagements concrets, mesurables et suivis, autour de quatre axes :
– Mesurer et réduire l’empreinte environnementale de notre activité (énergie, déchets, circuits courts) ;
– Contribuer aux prises de conscience et à la montée en compétences sur les sujets d’impacts environnementaux ;
– Repenser les achats pour s’inscrire dans la durabilité ;
– Œuvrer en faveur de la santé environnementale et de la durabilité des soins.
On vise une baisse de nos émissions de gaz à effet de serre par journée d’hospitalisation de 5 % à horizon 2026, une baisse de 10 % de notre consommation d’électricité, la labéllisation de 20 Unités durables et engagées, une réduction de 10% de notre gaspillage alimentaire ou la végétalisation de 3 repas par semaine pour nos patients, une réduction de 5 % de la part de la voiture individuelle dans les trajets domicile-travail de nos professionnels.
Cela s’inscrit dans une vision plus large avec pour objectif à la fois de préserver la santé de nos patients, de nos professionnels et de notre territoire mais aussi de mobiliser l’innovation comme levier d’écologie utile et performant.
Parmi les actions déjà mises en œuvre ou en cours :
Le plan de mobilité durable, co-construit avec les agents et les partenaires locaux, a permis de lancer des dispositifs de co-voiturage et d’encouragement à l’usage du vélo par exemple (abris sécurisés, indemnité kilométrique vélo) – nous avons récemment obtenu le label Employeur pro-vélo à ce titre.
L’installation d’un banaliseur de DASRI pour traiter sur place nos déchets à risques infectieux, réduisant ainsi les transports et l’empreinte carbone.
En termes d’énergies, on travaille actuellement sur le déploiement du photovoltaïque sur l’ensemble de notre site et sur la végétalisation des surfaces, et notamment des toits. Des investissements ciblés dans l’efficacité énergétique, comme la généralisation de l’éclairage LED, l’optimisation des flux logistiques, ou encore le recours à des équipements moins énergivores.
Sur l’eau : désormais, l’hôpital peut aussi réutiliser de l’eau, notamment en lien avec les osmoseurs de dialyse, à condition d’être dans un circuit à part du circuit classique, et nous prévoyons donc les évolutions bâtimentaires qui permettront de le faire.
Notre futur bloc opératoire est comme un projet de transformation globale, et intègre une approche d’éco-conception dès la phase de programmation : rationalisation des flux, choix de matériaux durables, réflexion sur l’usage raisonné du matériel à usage unique, ventilation optimisée. C’est une approche que nous développons de manière généralisée dans tous les projets.
Le remplacement des liaisons logistiques en voiture par des drones pour le transport d’échantillons biologiques limitant ainsi les déplacements.
Et bien sûr, une sensibilisation continue des équipes, car cette transition ne peut être efficace que si elle est portée collectivement.
Mais au-delà des actions techniques, nous portons une conviction : la transition écologique peut être un levier d’innovation organisationnelle, de mobilisation des équipes et d’amélioration continue. Elle redonne du sens, elle fédère, elle interroge positivement les pratiques. Elle crée aussi des ponts entre métiers, entre soignants, logisticiens, ingénieurs, acheteurs.
En outre, le rôle de l’hôpital dans la transition ne s’arrête pas à ses murs : nous avons une responsabilité territoriale. Cela passe par nos relations avec les collectivités locales et un travail continu et concerté sur les mobilités, mais aussi au travers de nos échanges avec les établissements des Hôpitaux Hainaut-Cambrésis pour mutualiser nos ressources et créer des synergies dans nos stratégies.
C’est dans une logique One health en interaction avec son environnement que l’hôpital doit agir en faveur de la santé humaine mais aussi de celle des écosystèmes et des êtres vivants en général. Cette vision systémique irrigue notre réflexion stratégique : mieux prévenir les pathologies chroniques et environnementales, mieux maîtriser les risques infectieux émergents, intégrer les enjeux de pollution atmosphérique, de qualité de l’eau, ou encore de gestion des ressources naturelles dans notre politique de santé. L’hôpital devient alors un acteur de santé globale, ancré dans son écosystème, et responsable face aux générations futures : accès à tous et pour tous.
L’hôpital peut et doit devenir un acteur engagé de la transition écologique, à condition de sortir d’une logique purement déclarative. Cela implique de repenser les usages, mais aussi le modèle de performance : aujourd’hui, le soin durable est un soin mieux organisé, plus pertinent, plus respectueux des ressources.
En résumé, la transition écologique est pour nous un catalyseur d’intelligence collective. Elle oblige à se transformer, mais elle le fait en créant du sens, en redonnant de la cohérence, et en nous plaçant à la hauteur des enjeux sanitaires, sociaux (sociétaux aussi) et environnementaux de notre siècle, en valorisant l’esprit de service public.
