Tribune
Par
Dr Céline Orhond,
Fondatrice de l’EXPe-Santé
Innover en santé n’est plus une option : le système de santé doit gagner en efficience pour faire face à la pression économique, aux tensions sur les ressources humaines et à l’augmentation des besoins de santé.
Ces enjeux de transformation organisationnelle et d’innovation sont au coeur des réformes et des plans en cours : décloisonnement ville-hôpital, virage ambulatoire, structuration des parcours, plan France 2030.
S’il faut une part de créativité et de hauteur pour innover, la vraie difficulté en santé est bien l’intégration des innovations dans les organisations de soins. L’enjeu central, au-delà d’inventer de nouvelles solutions technologiques, est de faire en sorte que les professionnels de santé se les approprient et les intègrent réellement à leur pratique quotidienne.
Le numérique est un levier puissant pour parvenir à transformer les structures de soins et les pratiques professionnelles, mais il est un moyen et non un but en soi. Le paradoxe est fort : il n’y a jamais eu autant de solutions digitales et pourtant une grande partie d’entre elles restent sous-utilisées ou mal utilisées. Chaque solution sous-utilisée représente un coût financier et humain, mais surtout une occasion manquée d’améliorer le système de santé.
Innover n’est donc pas uniquement rêver de nouvelles technologies et d’IA mais réussir une transformation très concrète des organisations qui permette un usage réel, utile et durable des solutions numériques mises en place.
Co-construction ou faux centrage sur les utilisateurs ?
La première étape est évidemment la création des solutions. S’il est admis que les utilisateurs finaux doivent être intégrés à la conception, c’est loin d’être toujours le cas. On affirme beaucoup aujourd’hui co-construire avec les utilisateurs, mais la réalité est souvent différente. Trop de solutions arrivent encore « clefs en mains » dans les services, conçues à partir d’un besoin imaginé par les concepteurs, puis testées sur quelques utilisateurs. On voit encore souvent 2 ou 3 personnes avoir une idée, développer « leur » solution puis partir à la recherche d’utilisateurs pour la tester. C’est souvent trop tard.
Mettre réellement les premiers concernés au centre, patient comme professionnel, ce n’est pas uniquement leur donner une place dans un comité de pilotage ou faire des tests ensemble. C’est partir du besoin avéré et caractérisé d’un groupe d’utilisateurs pour chercher ensemble des solutions et s’assurer, dans le même temps, que l’on continue d’être en adéquation avec le besoin et que l’on s’oriente vers une réponse potentiellement innovante mais réaliste.
Tant que l’on parlera de co-construction en arrivant avec des solutions déjà figées, on continuera à produire de la frustration chez les professionnels et à fragiliser la confiance dans l’innovation.
De nombreuses initiatives ont eu lieu pour faciliter le rapprochement entre les industriels et les cliniciens, comme les tiers-lieux numériques en santé ou les clusters. Pour autant, on est encore loin d’une véritable conception partagée. Les spin-off sont de bonnes réponses, et d’autres formes de partenariats profonds cliniciens/industriels, structurés sur la durée et réellement agiles, restent encore à développer en France.
Introduire une innovation, c’est bousculer un système
Toute organisation de santé, même imparfaite, fonctionne avec une forme d’équilibre : répartition des rôles, routines, compromis entre contraintes et réalités du terrain. Introduire une innovation digitale, ce n’est pas seulement ajouter un outil, c’est perturber cet équilibre.
Une innovation change des pratiques (modalité de prise en charge, de coordination), une organisation (qui fait quoi, quand, avec qui et avec quel outil) ou une façon de penser (fonctionnement différent, vision transversale plutôt qu’en silo). Il faut donc la penser comme capable de s’intégrer dans un système. Traiter une innovation comme un outil à ajouter sans toucher au reste, c’est sous-estimer la force de cet équilibre. Le système résiste, absorbe ou rejette la nouveauté… et la solution finit sur l’étagère.
Trois questions doivent être posées avant de déployer une innovation numérique en santé :
– Comment va-t-elle transformer une organisation et donc comment va-t-on accompagner ce changement ?
– Qu’est-ce que le patient va gagner et que va-t-il perdre à la fin du processus de soin ?
– Comment cette innovation s’intègre-t-elle concrètement (et facilement) dans le modèle existant ?
Appropriation : partir de l’organisation avant de penser outil
Au-delà de la conception, l’enjeu est bien l’adoption réelle. La question à se poser, dès la conception est : comment cette nouvelle solution digitale peut-elle s’intégrer facilement dans les organisations ? Quels sont les freins et comment en tenir compte dès la conception ?
Il s’agit ici d’avoir avant tout un diagnostic précis du fonctionnement d’une organisation : quels processus, quels points de friction, quel rôle joué par chacun, quelle valeur créée à chaque étape ?
Une fois les problèmes identifiés, on se demande comment les résoudre. La première question est celle de l’organisation : comment dois-je transformer l’organisation pour qu’elle fonctionne mieux ? C’est ensuite que l’on peut, parmi les leviers possibles, ajouter des solutions technologiques et des innovations.
On part ainsi d’un projet d’amélioration de l’efficience et de l’organisation pour y associer d’éventuelles innovations au service de ce projet. Agir dans l’autre sens en se disant « j’ai une innovation et la voici » ou « il faut numériser le parcours patient », c’est prendre un grand risque d’inefficacité. Le numérique doit venir consolider une trajectoire de transformation, pas la remplacer.
Une innovation doit simplifier les tâches et non les compliquer
Cela paraît évident et pourtant, on constate souvent que l’ajout d’une innovation ne simplifie pas les processus, il les alourdit. Par exemple, certaines solutions d’intelligence artificielle ajoutent une charge mentale aux prescripteurs ou certains outils digitaux nécessitent des saisies supplémentaires. Et si le déclenchement d’alertes peut aider à sécuriser une organisation, il peut aussi générer une charge mentale importante auprès de soignants déjà débordés. C’est d’ailleurs le problème que l’on est amené à résoudre avec la multiplicité des dispositifs médicaux portés par les patients au long cours et qui génèrent de nombreux retours d’information vers les soignants, avec une organisation non structurée en regard. Ce n’est pas soutenable si l’on ne repense pas les organisations et les rôles et si les innovations ne permettent pas de gagner du temps sur d’autres tâches.
Une innovation numérique devrait faire gagner du temps ou, au minimum, simplifier un processus : supprimer une saisie redondante, clarifier les actions à mener, automatiser des tâches répétitives, alléger les tâches administratives.
Si une innovation ne permet pas de gagner du temps, elle ne doit pas en faire perdre. Les outils numériques dont l’IA doivent permettre de dégager du temps pour se concentrer sur les patients qui en ont le plus besoin, dont ceux avec des besoins spécifiques : difficultés sociales, manque d’autonomie, handicap, situations complexes. Le numérique aide d’ailleurs à repérer plus facilement ces patients ne serait-ce que parce qu’ils ont davantage de difficultés à utiliser les outils.
Finalement, la question n’est pas seulement de gagner du temps, mais de décider comment on redistribue ce temps et les rôles pour libérer du temps aux soignants.
Approprier c’est avant tout donner du sens
Pour conduire la transformation, la question à se poser est : qu’est-ce qui fait sens pour les équipes et peut fédérer ?
Améliorer le quotidien, avoir une organisation plus fluide avec moins de frictions, moins de tensions est déjà un moteur important. Mais l’élément fédérateur est bien le bénéficiaire du système : le patient ! C’est bien pour lui que nous sommes tous là et c’est donc sur lui qu’il est important de se centrer. Montrer concrètement ce que l’innovation change dans sa vie et dans celle des soignants est souvent plus efficace qu’un long argumentaire technique.
Développer la communication sur les transformations réussies et sur l’intégration d’innovations est également un élément fédérateur : partager des exemples concrets, des avant/après, des irritants supprimés nourrit la confiance et l’envie de s’engager.
Manager par l’expérience patient et la valeur en santé
Positionner l’expérience patient au centre de la démarche de transformation est essentiel pour s’assurer de l’efficience d’une solution : le résultat final est destiné au patient, il s’agit donc de se centrer sur lui tout au long du processus d’innovation.
Quelle valeur pour le patient au final ? Le sujet de la valeur en santé et des résultats des soins perçus par le patient est majeur.
Les questions à se poser sont : mon innovation crée-t-elle de la valeur ? Commentla mesurer ? L’expérience patient est une partie de la réponse. Mesurer les Patients Reported Outcomes (PROMs) qui renseignent sur l’état de santé perçu et Patient Reported Experience Measures (PREMs) qui renseignent sur le vécu du parcours est essentiel, et les outils digitaux le permettent de plus en plus.
L’expérience patient est aussi un driver pour le change management : élément fédérateur, porteur de sens et constitutif de valeur. Manager par l’expérience patient permet de mener une démarche de change management propice à l’innovation parce qu’elle aligne innovation numérique, organisation et soins autour d’un vécu auquel tout professionnel de santé est sensible.
Pour conclure,
Innover en santé n’est donc pas ajouter des outils numériques ou technologiques à un système déjà complexe. C’est accepter de modifier l’équilibre des structures de santé et des équipes de soins et conduire une démarche de transformation qu’il faut accompagner. Innover, c’est recentrer la réflexion sur l’humain avant tout, professionnel et patient, pour améliorer son expérience au travail ou lors d’un épisode de soin.
Tant que l’innovation numérique sera pensée d’abord comme un sujet technologique, elle restera difficile à développer. Lorsqu’elle sera abordée comme un projet global de transformation des organisations, des rôles de chacun et de l’expérience vécue par les patients et les professionnels, elle pourra devenir un puissant levier de transformation du système de santé.
L’innovation numérique est une nécessité et peut devenir le moteur d’une évolution en profondeur du système de santé, à condition de la penser d’abord comme un projet de transformation organisationnelle et humaine, dont le numérique n’est qu’un levier.
